对于霍丰来说，事发并不突然。“安捷伦没有大股东，股权极度分散在小股东手里，这些股东对电子测量及其所辐射的行业并不了解，分拆的动因来自华尔街。这在华尔街很常见。”霍丰解释说。2010年，华尔街就将公司重新定位为健康医疗企业，由此曾引发有关拆分的讨论。“投资安捷伦的前70名股东中，有60名来自健康医疗领域。”邵律文解释说。
拆分的想法始于2013年上半年，邵律文曾拜访安捷伦全球超过130位投资者，一些人甚至说：“了解生命科学对我来讲已经很难了，为什么还要我们去了解诸如国防通讯信息产业？这个要求太高了。”投资者的抱怨在于在其看来安捷伦的公司业务构成“过于庞杂”—这与斯坦福大学管理科学与工程教授罗伯特·萨顿(Robert I. Sutton)对惠普的评价同出一辙。
“有时候需要和华尔街解释，公司就面临很大的压力，”霍丰解释说。此时，安捷伦所专注的电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前者属于周期性行业，受半导体和PC行业的影响很大。后者市场较为稳定，数十年来均保持稳定增长。从收入构成上来看，安捷伦的营收主要由电子测量、化学分析、生命科学、诊断及基因组学四大板块构成。但最近四年，其电子测量业务营收时有起伏，而后三项业务营收不仅超过电子测量且增长近50%。分拆势在必 行。
对于邵律文而言，眼下正是分拆良机。“两家公司都足够强大，拆分之后去市场上竞争，对公司来讲是最好的决定。”邵律文说。拆分消息传出当日，投资者对此也反应强烈，安捷伦股价三年来首次突破50美元/股，此后一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的价格已创造13年以来的历史新高。
仅仅股东及投资者利益或许不足以解释拆分的缘由，但若将目光拉回到惠普时代，你或许能找到更大的拆分动力。在惠普时代，分权文化对各个事业部的发展影响重大。惠普两位创始人曾将公司划分为若干部门，每个部门都有生产、销售及研发的权力和资源，如此快速响应顾客和市场需求。上世纪60年代，惠普因此得以快速发展，由一家作坊式企业一飞冲天成为拥有四条产品线、十几个生产部门的业内巨擘。但正是因为各事业部的过度扩张，才最终导致每个“利润中心”的脱靶。
幸运的是安捷伦藉此诞生。1999年1月31日的第一财季，华尔街终于对惠普的糟糕表现失去耐心—惠普每股收益仅为92美分，而对手正以超过30%的速度增长。彼时，惠普迫于投资者的巨大压力决定甩开包袱，剥离电子测量业务，重组业务部门。受此提振，惠普股票当天每股就上涨7美元。
新生的安捷伦其徽标保留了惠普传统的浅蓝色，英文名为Agilent，由“Agile”（敏捷）的名词构成，也寄托着对新公司更为灵活、进取的希望。“品牌最终留给了惠普，当时的安捷伦人还是有一定的失落感。”霍丰回忆说。
变革
分拆独立不久的安捷伦旋即遭遇了巨大危机。时任安捷伦CEO的纳德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾将通讯业务视为安捷伦的核心业务，通讯类产品一度占到公司收入的60%以上，这对继承了惠普“设备制造商”传统的安捷伦本无可厚非。然而，在2000年后，弥漫数年的IT产业低迷及电信市场急速下滑，令涵盖光纤网络元器件、通信设备测量仪器制造全产业链的安捷伦备受打击。“这是在过去30年中我见过的最严重的低迷。”巴恩荷特当时感慨地说。不过，他依然固执地认为市场会好转。
遗憾的是坏消息纷至沓来。2004年，安捷伦营收由2000年的107亿美元骤降至72亿美元。迫于无奈，安捷伦只好将毫无价格竞争力的手机拍照模块业务出售。同年，占安捷伦收入35%的半导体市场也出现大幅滑坡。双重打击之下，公司深陷绝境。
安捷伦被迫重绘蓝图。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接过权杖—当时，他负责世界排名23名的半导体业务，接任后数月即宣布剥离自己所在的半导体业务部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司。他的工作方式颇为激进，但却务实强硬。上任伊始，邵律文便主动剥离了本家业务半导体事业部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司 ，并宣布更名为安华高科技公司(Avago)。
“2005年，我们的业绩是70亿美元，拆分半导体业务后，我们成了40亿美元的公司，”邵律文感慨地说。邵律文堪称安捷伦业绩改善的催化剂。为了度过难关，他甚至卖掉了位于硅谷黄金地段的安捷伦总部大楼。总部之于安捷伦的意义一如车库于惠普，邵律文内心的痛苦可想而知，一些员工也因无法理解邵律文大刀阔斧的改革，而与之分道扬镳。
邵律文则以自信的业绩数字回应这一切。2006年，安捷伦净利润高达1.52亿美元，比前一年增长约6倍。“它（业绩）可以衡量你到底做的有多好。”邵律文解释说。“作为一名CEO，你不能改变自己的做法”。作为一名老惠普人，邵律文最为信奉的一条原则是“为了让一家公司更快地顺应市场与客户，变革和调整就需要毫不妥协”。
邵律文急需令安捷伦脱胎换骨。在其看来，虽然电子测量产业依然很大，但是专注改善人的生活条件，关注空气、水、食物、药品是否安全及老龄化问题，改善人的生存条件领域将会使安捷伦更有前瞻 力。
卖掉半导体业务只是纾困良方之一。自2005年以来，安捷伦已完成四项重大的拆分交易，意在剥离盈利能力差、市场规模小、毫无前景的业务。2006年，安捷伦剥离ATG业务部，组建Verigy公司即源于此。他为安捷伦定下的铁律是如果一个部门无法在细分领域名列前三，且赶超成本极大，就必须卖掉。“绝大部分公司增长的最大瓶颈即是它们自己。据我的经验，公司很难彻底改造自己—美国五百强只有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文说。
赢得竞争力的关键在于聚焦战略。在剥离业务的同时，安捷伦通过并购提振核心业务。2005年11月，邵律文首次并购Modular Imaging公司的PicoPlus原子力显微镜生产线，并藉此增强安捷伦的测试能力。此后，有关安捷伦并购的消息频出。2007年，邵律文更是接连吞并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他还并购了19家企业。
最重大的一次并购发生在2010年。当年5月14日，安捷伦耗费约15亿美元的代价完成对科学仪器公司瓦里安的收购，并完整安捷伦在生命科学领域的产品线。瓦里安大部分产品线被并入安捷伦的化学分析业务集团，同时其生命科学业务集团也增加了包括核磁共振在内的诸多重头业务。这一并购事件在科学仪器仪表行业反响强烈，安捷伦渐成寡头，并成为应用和生命科学领域首屈一指的分析仪器供应商。
除此之外，2012年5月21日，安捷伦还收购了丹麦癌症诊断公司丹科（Dako）。这一总值约21亿美元（不承担债务）的收购是安捷伦历史上最大规模的收购，被视为其加速进军临床诊断市场的重要举措。“安捷伦收购Dako的目的是增强公司在生命科学领域的地位并保持公司的高速增长。Dako拥有极具天赋的专业人才，他们的知识和经验对我们非常重要。”邵律文说。并购最终改变了安捷伦的业务轨迹。2011年，安捷伦的生命科学、诊断与化学业务以33.1亿美元的业绩首次超越电子测量板块的营收。
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